El CEO Reed Hastings ha publicado el libro Aquí no hay reglas, en el que explica la cultura corporativa de la compañía. Expone que en un ambiente de sinceridad constructiva todos los miembros pueden decir lo que realmente piensan de los demás sin temor a represalias.

Es necesario un cambio de chip en muchos trabajadores que no están acostumbrados a este tipo de dinámicas y que, habitualmente, viven las críticas como algo negativo.

Por Javier Calvo

Ciudad de México, 20 de octubre (Economía Hoy).- Netflix se ha convertido en los últimos años en una de las empresas más exitosas del mundo y, lejos de sufrir los efectos de la pandemia provocada por la COVID-19, continúa incrementando el número de suscriptores, de ingresos, sus beneficios y valoración global. Otro éxito que ha cosechado la compañía con sede en Los Gatos, California, es que es una de las favoritas de los empleados para trabajar, de acuerdo con diversas clasificaciones y encuestas elaboradas principalmente en Estados Unidos.

Pero, ¿cómo lo ha logrado? El cofundador, presidente y CEO de la compañía, Reed Hastings, asegura que a su exitoso modelo de negocio se suma un sistema de gestión de equipos que potencia la productividad de los mismos. Y parte de una premisa muy sencilla: “Aquí no hay reglas”. Una frase que el empresario también ha elegido como título del libro, Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención (Editorial Conecta), en el que explica la original y poco ortodoxa forma de trabajar de Netflix.

Partiendo de la base de que el enfoque de Hastings es muy estadounidense -pese al contrapeso que ejerce en el libro la coautora Erin Meyer, profesora en INSEAD y experta en gestión de recursos humanos, entre otras cosas-, desde el principio deja claro que no quiere que Netflix sea una familia, como presumen muchas empresas, sino que se parezca más a un equipo deportivo, con integrantes que colaboran para lograr un mismo fin.

UNA EMPRESA SIN REGLAS

A partir de ahí, Hastings explica cuál es el camino que cualquier empresa puede seguir para desprenderse de las reglas, potenciar la flexibilidad, la velocidad y la creatividad y, de esta forma, ser más productivos. De todas las reglas, desde las relativas al control de gastos o los hoteles que pueden reservar sus trabajadores cuando tienen un viaje de negocios, hasta las vacaciones, ya que asegura que en Netflix no hay normas ni siquiera en este campo: los trabajadores pueden irse de vacaciones cuando quieran (siempre que no perjudiquen al equipo) y el tiempo que deseen. El propio Hastings asegura que él se coge todos los años 6 semanas de vacaciones.

Lo primero, explica Hastings, es aumentar la densidad de talento en la plantilla. Llegó a esta conclusión después de tener que enfrentarse al despido de un tercio de la plantilla en 2001, tras la crisis de las puntocom. “Dividimos la plantilla en dos grupos: los ochenta empleados con un rendimiento más alto, a los cuales conservaríamos, y cuarenta trabajadores menos extraordinarios que tenían que irse”, explica Hastings en el libro. Su temor era que, con tantos despidos, la motivación de la plantilla se desplomase, hubiera enfados y rencores. Sin embargo, tan solo unas semanas después de los despidos, “el ambiente mejoró drásticamente (…) y la oficina era un hervidero de pasión, energía e ideas”.

La conclusión a la que llegó Hastings con aquel episodio es que “las personas con talento mejoran la efectividad de las demás”. Las empresas que cuentan con una densidad de talento elevada logran que más profesionales con talento quieran trabajar en ellas, retroalimentándose.

Además, Hastings advierte: “Un equipo que incluya a uno o dos miembros con un rendimiento meramente adecuado empeora el rendimiento de todos los demás”.

Para lograr atraer a los mejores trabajadores, una de las claves es ofrecerles sueldos competitivos. Llevado al extremo, Netflix apostó por “pagar los mejores salarios del mercado”.

Hastings considera que es necesario mantener actualizados los sueldos de los trabajadores, sin necesidad de que vengan con ofertas de otras compañías para iniciar el proceso. Para ello, exige a los jefes de la empresa ser conscientes de la situación del mercado laboral e ir haciendo los ajustes necesarios antes de que sea tarde.

Y en este punto recomienda hacerse una pregunta, no exenta de polémica, para asegurarse de que retienen a los mejores y que su sueldo es el adecuado: “Si una persona de tu equipo se fuera mañana, ¿intentarías que cambiara de opinión o aceptarías su dimisión?”. Si la respuesta es la segunda, debe ser despedido.

En el caso de tener que prescindir de algún trabajador, Netflix apuesta por una indemnización generosa, siempre desde el punto de vista estadounidense. “Cada vez que prescindimos de alguien le pagamos el salario de varios meses, que van de los cuatro en el caso de un colaborador individual a los nueve en el de un vicepresidente”, explica Hastings.

Indemnizaciones que fueron pareciendo menores al internacionalizarse. Así, cuando abrieron su oficina en Países Bajos, descubrieron que las “generosas indemnizaciones” que proponían por despido eran inferiores a las que les obligaba la ley y tuvieron que ajustarlas.

SINCERIDAD

Pero incrementar la densidad de talento es solo una de las patas que han provocado el éxito de Netflix. La otra, destaca el CEO de la compañía, es la sinceridad extrema, constante y constructiva.

En un ambiente de sinceridad constructiva todos los miembros pueden decir lo que realmente piensan de los demás, sin temor a represalias, siempre que las críticas sean aplicables y con intención de ayudar. El que las recibe debe agradecerlas y tomarlas o dejarlas, a su elección. Además, pueden producirse en cualquier dirección en el organigrama: de arriba abajo, entre compañeros o incluso de los trabajadores a los jefes. Hasta Hastings puede recibirlas de cualquiera.

Para llegar a este punto es necesario un cambio de chip en muchos trabajadores, que no están acostumbrados a este tipo de dinámicas y que, habitualmente, viven las críticas como algo negativo.

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